怎样才能提升企业的执行力一、企业执行力的形成过程企业执行力就是企业将计划落实到实处，将战略、人员、流程三者之间进行有机结合的能力。从定义上理解，我们现在所讲下面是小编为大家整理的怎样才能提升企业的执行力3篇,供大家参考。
怎样才能提升企业的执行力篇1
一、企业执行力的形成过程
企业执行力就是企业将计划落实到实处，将战略、人员、流程三者之间进行有机结合的能力。从定义上理解，我们现在所讲的执行力已经和人们生活中习惯的“执行”有着很大的区别。人们生活中的执行，就是从目的到结果的一个简单的过程。
企业管理决策：美国著名管理学家伊查克认为管理决策在一般情况下要考虑几个因素，即决策的内容——做什么，方法——怎么做，理由——为什么要做，时机——什么时候做，人员——谁来做。这五个方面可以由四个角色来承担，即P(Perform)——承担做什么，执行角色；A(Aminister)——承担怎么做，行政管理角色；E(Enterprenering)——为什么这么做，何时，创新角色；I(Integrating)——谁来做，整合角色。
这四个角色是一个决策过程中必不可少的，执行角色P关注的是短期目标，能带来短期效益；行政角色A关注的是短期控制，能带来短期效率；创新角色E关注的是长期目标，能带来长期效益；整合角色I关注的是长期控制，能带来长期效率。一个完整和理想的决策必然同时关注短期效益和长期效益。企业的日常管理：
(1)组织管理。根据企业性质和目标，进行功能性分工和组织结构的设计，界定各机构的工作职责，从而层次性分配目标、任务和资源。组织管理是决策实施和企业执行力形成的核心。
(2)人事管理。为了达成企业目标，需要选拔、培育、配置和留用合格的工作人员，并就具体人员的使用、调配作出相应规定，形成一系列的制度，从而对人员进行管理。人事管理是决策实施和企业执行力培育的基础。
(3)业务管理。业务管理是企业系统运行的中心环节，是推动决策实施与企业执行力的关键。组织管理、人事管理和业务管理三者的有机结合，在制定决策时，能有效地理顺企业目标、结构和流程三者之间的关系，在决策实施过程中，能灵活解决目标、结构和流程产生的问题。绩效管理企业执行力的评价控制来源于企业的绩效管理。企业的绩效管理对组织行为所产生的绩效进行评价，形成控制机制，使决策得到实施、执行及改善。
二、企业成长必须不断提升企业执行力
一个企业执行力，需要不断的积累，不可能一下子就达到多高。没有执行力的积累和不断提升，企业的成长就不可能持续；执行力没有持续性，企业就会被市场淘汰。
企业的成长是由许多的生命周期连贯而成的。，而不是一个生命周期的概念。所以在转折关头必须适时进行战略转移，战略转折要求企业的执行力进行再造，原来支撑企业成长的执行力在新时期不会再能有效地实施战略执行。
因此，战略转折点的管理要求执行力要及时再造和不断提升。海尔、联想都已提出“百年海尔”和“百年联想”的概念，因此，企业怎样建立基于企业成长的执行力的提升机制成了企业界和管理界学者所要研究和关注的重大课题。企业在不同的发展阶段对执行力的要求是不同的，所以，不同的企业发展阶段要求企业执行力必须做出相应的改善和提升，以保证企业持续成长。
三、提高企业执行力的对策
1、建立完善的管理人才培养体系
2、妥善处理表现不佳的人
3、建立完善的管理人才培养体系
这些工作将为公司培养出大批高素质的优秀管理人才。这样的人员流程将对公司构成很大的竞争优势。值得注意的是，管理人才培养体系不仅是选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还需加强，在哪些方面还需进一步发挥，在哪些方面还需要完善，要进行针对性的培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼相应的能力。
怎样才能提升企业的执行力篇2
一、认识到执行力在企业中的重要性
企业的发展好坏并不是某一个因素所决定的，而是由众多的因素共同决定，但这众多的因素有包含在外在因素和内在因素的范围内。所谓的外在因素就是指企业外部发展的环境因素，如资源、政策、法规、资源以及社会发展水平等；而内在因素最主要的一点就是企业的执行力，曾经有一位著名的企业管理学家说：一个企业的成功，30%靠的是运气，30%靠的是战略，40%靠的是执行力。
这也充分说明了执行力在企业发展和壮大过程中所发挥的重要作用，执行程度的高度也决定了企业运营管理战略的完成情况，没有良好的执行，在完美的发展战略也是无法实行的，因为再好的战略也无法自动实施，执行力差不但会造成大量人力、物力和财力的浪费，甚至还会导致企业错过机会，甚至是无法取得立足之地。
二、造成执行力不强的原因分析
在员工执行各项行为的过程中，有很多具体并且琐碎的小事，并且执行的时间很长同时涉及到的层面也很广，这是属于微观的管理范围的。所以，不同于其它类型的管理问题，执行力差这个问题往往不被人所重视的。常见的情况有：一名企业的员工表面上接受了某项任务，而事后落实不到位；员工未完成指定的工作时，经常都是找很多借口，责任心和敬业精神很差，诸多的问题都将直接关系到企业的兴衰成败。而形成这些问题主要有以下几个方面的原因：
1、企业没有建立健全企业的规章制度、规定以及标准，缺乏正常的。管理秩序和生产秩序，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩作激励，规章制度也就无法取得理想的约束效果了。
2、企业没有与员工进行很好的沟通，如果没有做好沟通而没有目的性地进行生产工作，一段时间后，员工会觉得所做的事已经没有了挑战性和创新。最后就导致了员工工作的时候没有了积极性，就使企业的执行能力也受到了阻碍。有些企业会出现相互之间沟通不好或根本就不沟通，出现问题时，他们通常都是自找借口并且相互指责，出点问题，而在日常工作中，由于沟通的不顺畅，都是团队合作能力差，工作效率也很低。
3、在于企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，有些员工非常自傲以为上级只知道安排任务不了解生产方面的细节，所以就会在某些方面敷衍上级或者是顶撞上级。这样就会对上级的计划产生阻碍从而降低了执行力。
4、在于企业内部流程不顺，正规化程度不高，员工在执行上的随意性，主要表现在对待执行问题上的患得患失，与自身实际利益或是所在部门和机构的实际利益挂钩是，就积极的执行和开展工作，否则就散漫的开展工作或是拖延执行。这种工作中的随意性，缺乏纪律观念和全局意识，根本无法形成企业良好的团队协作的文化，责任感很差。
三、提升企业执行力的对策和建议
作为一个企业，如果没有坚强有力的执行，即使企业有在伟大的经营目标，即使有在完美的实施方案，那么肯定也是只能成为空想的。因此要想真正的提高企业的执行力，不但要提高每一名员工的执行力，更要提高企业中每一个部门、每一个机构的整体执行力，从而形成系统的执行力，提高企业在市场中的竞争能力。笔者结合自身感悟，就提升企业执行力提出以下几点建议：
1、培养企业的执行文化
企业执行力提升的核心因素就是人的因素，而人的工作往往又是最难做的工作，需要的时间很长，而且还未必一定成功，因此，企业在培养内部的执行文化时，负责人首先就要有一个清醒的认识。
形成执行文化的关键工作就是要转变全体员工工作中的错误行为，帮助员工将企业的发展目标有效的落实到员工日常工作中去，而“执行”也应成为全体员工的最高工作准则。消除所有不利用执行的因素，利用所有有利于执行的因素，这样才能逐步形成“不讲任何借口”的思想环境和行为准则，执行文化深入到全体员工的心中，融合在企业文化里，成为每一名员工工作的信念和精神力量，保证全体员工都是用最认真负责的态度去完成每一项工作的。
2、建立执行力的管理机构，形成健全的监督和考核机制
企业的整体执行力需要提升首要是解决现存的管理组织问题，企业中都存在执行力的问题，但是各自表现不同，也不能一概而论，从管理的思想到管理的工具上要做到一致，二者统一才能发挥最大效果。
特别是一些规模大并且内部结构复杂的大型企业，怎样保证企业的凝聚力和向心力是大于离心力的，怎样保证企业有效的实施其战略发展目标，都是要借助于建立一个专职的执行力的管理机构，对执行的程度进行全过程的管理和控制工作，同时并建立相关的监督部门和实施严厉的奖惩制度，提高每一名员工工作的积极性和主动性，提高他们工作的效率。
3、好的沟通是成功的一半
要加强有效的沟通。提高执行力必须因素是高效的沟通，一个企业的管理灵魂就是沟通，只有高效的沟通效果才能提高企业的管理效率。因此在我们的日常工作中，应更加的重视沟通工作，否则就会产生很多不良的后果，要通过良好的沟通使企业干部员工要充分认知自己所扮演的角色和应担负的重任。
企业要善于利用互联网等新兴的媒体，建立和完善企业内部社交化的沟通交流平台，让员工整合到一个沟通平台之内，实现以灵活的方式来驱动工作执行，形成企业内部的内部开放、平等、自由沟通氛围。做好了沟通工作，借助于全体员工的力量才能够群在执行中分清企业发展战略的条条框框。通过沟通，把以往人为推动变为人员被动接受，从执行力最基础的人着手，把个人的办事能力提高了，整个企业的执行力自然就上去，而且过程不需要企业主动推进。
4、合理的绩效考核是提升执行力的动力
绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。
第一，企业内部应建立一个良性的竞争激励机制，为提高员工工作的积极性和主动性，还应创建一个职工能进能出、职务能上能下、收入能高能低用人机制。第二，就是要建立考核评价体系，在对企业的个人以及团队进行考核和评价时，其自身的执行率以及执行的效果也应是重要的考核依据。
怎样才能提升企业的执行力篇3
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，抓反复”的方案，以提高执行的效果。
一、有一种增长叫自杀
企业的业绩增长可以分成两种模式：
第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快，但利润几乎没有增长。我接触过很多企业，都没有做到利润率和销售额的同步增长，甚至会出现销售额快速增长，利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿，2000万的时候赚了300万，2个亿的时候却只赚500万，这样的增长有什么意义呢？ 深圳一家家具企业，年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我：家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿，赚了500万。第三年做到2个多亿，亏损了50万。
这一切都说明我们企业的增长模式有问题，是成本拉动的增长模式。我们的成本为什么会快速增长？从原材料到半成品，再到成品，大量地备货。接到订单后，为了把它赶出来，成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一种增长的模式就是成本拉动的模式，靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变，模式没变，是靠成本冲起来的。
第二种模式是真正的增长，那是把成本控制住的增长，是利润率和经营额同步的增长。这种增长方式来源于什么呢？来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变，人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
二、反复抓，抓反复
怎样才能改变人呢？一句话：反复抓，抓反复。管理大师张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。现在抓到了，水平达到10，放心，用不了多久肯定会下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的时候就不会掉那么多了；逐渐就会非常自然地达到较高水平。这就告诉我们：要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正提起来，就要做好反反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢？因为一开始事情做到了，但人并没有改变，你一不抓它，它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢？因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去，但是又好了一点点了。因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中，人每次都会改变一点，多次反复后，人的改变就会累积下来，形成一个大的改变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本，而不是靠一套机制和模式呢？就是因为我们的人还没有被这个机制和模式训练出来，还没有一群这样训练有素的人，所以，这样的业绩就靠不住。
所以，我们就要在模式建立的过程中不断地训练人，要把模式建立的过程当成训练人的过程。我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改，人也在改，相互适应，最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程，人改造得差不多了，这种模式就稳定了，持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个抓反复的体系，因为稽核就不是查一次，而是反复查，它是以员工肯定要违反模式规定为前提的。
三、针对10次反复设计方案
我们在设计模式之初，就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。设计模式时也要做好迎接反复10次的准备。
我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候，有没有准备好至少反复10次？没有。大多数管理人员最喜欢比的是看谁设计的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就会失败，失败了就再也起不来了。相当于战争中第一个回合就被打败，就被敌人占领了高地，这样的流程、制度又有什么价值呢？此处所说的敌人是指员工身上的坏习惯。员工的坏习惯决定了他们开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复，我们就强化了稽核，将流程制成了一张小的控制卡，便于检查，便于执行。
建好标准后为什么搞制约？因为我们知道：不制约，员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任，实行惩奖？因为我们知道：不追究责任，就是制约员工，员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任，还要搞稽核？因为我们知道：不稽核员工，员工就可能放弃。这一切的一切都考虑到员工会反复，而且不止一次反复，而是10次，20次……搞几十次下来，这个系统就建起来了。
做管理，一次推的内容不要多。因为内容一多，你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的内容反复抓，抓反复，抓出效果之后再推出一个新内容，再反复抓，最后模式就形成了。
持续改善法也叫稽核控制法。我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究，都写在一张小卡片上，让执行人和稽核人都明了，便于稽核的实施，效果很好。
四、稽核点的选取
所有的稽核对象（包括控制卡、流程、方案、规章制度等等）归根结底就是一个个的稽核控制点，稽核点来自企业的各项规章制度，流程、控制卡、方案等。稽核的过程中稽核点的选定是稽核最基础的工作。
（一）确定稽核点的意义
1.稽核点来自企业各项标准文件，但并不是这些标准文件中的所有失控点，仅仅只是标准文件中提取出来的重要的或者影响比较大的失控点。2.因为稽核点是通过与被稽核部门之间充分研讨确定的失控点，所以，稽核时被稽核人员更容易接受，稽核人员所遇到的抵触也会比较小，改善效果会比较好。3.对于稽核人员来说，稽核点的确定的过程其实也是他们的一个学习、培训的过程。
（二）稽核点的选取
稽核点的选取步骤包括起草、研讨、定稿、更新，过程并不复杂，只是每个步骤中有些内容需要注意。
1、起草：首先，由稽核小组与责任部门讨论哪些是重要的标准文件或者现阶段急需执行到位的流程文件。其次，由稽核小组根据选定的标准文件，将文件中每一点分开以表格的形式列举出来，分发到责任部门与相关部门（比如来料检验流程不仅发给品质部门，还要发给生产部门、PMC部门、技术部门等），要求责任部门和相关部门的`负责人根据此份列表选择重要的失控点；再次，在各部门选择重要失控点的同时，稽核小组本身也将列表内的各个点实际稽核一遍，得到标准文件的执行情况，避免各部门掩盖、隐藏问题；最后，由稽核小组将三份列表汇总统一，以便后续进行讨论。
起草的过程最好一个部门一个部门地进行，甚至只针对现阶段需要重点稽核的部门进行起草，因为工作量比较大。起草的方式也可以分流程进行。
2、研讨：在稽核小组将三份列表全部汇总之后，根据三份列表的结果召集各部门研讨稽核点。另外，在研讨会上，对于每一个确定的稽核点，最好能够将稽核的方法也确定下来。因为稽核员对于各部门的作业流程、作业标准、作业方式并不熟悉，在稽核的过程中很容易出现不知道怎么稽核的情况，甚至有时被稽核人员会以稽核员不熟悉为借口质疑稽核结果。所以，如果能够在研讨会上将稽核的方法确定下来，将有助于后续稽核的开展。
3、确定：确定的过程很简单，但在确定稽核点的时候，必须在稽核点列表的文件中签名确认，甚至责任部门的所有人员都必须在稽核点列表中签字确认。因为每一个人都是被稽核人员，同时，这样也能够避免部门的负责人没有很好地向下进行宣导，使得在稽核中基层员工因为不知道此稽核点而导致冲突。
4、更新：稽核点并不是永远都不变的。当稽核点通过持续地反复稽核之后，已经完全改善，不需要频繁进行稽核的时候，就可以将此稽核点从列表中删除。新的流程、控制卡的推行或者随着项目的进行，所要关注的问题重点产生变化，稽核点也需要进行相应的调整，将新的稽核点添加进入列表。所以，稽核点列表是一个滚动更新的列表。
