薪酬管理案例分析薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加下面是小编为大家整理的薪酬管理案例分析3篇,供大家参考。
薪酬管理案例分析篇1
薪酬管理案例分析
1．微软薪酬管理
微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微
软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。
讨论：微软公司的薪酬体制好在哪？
2．薪酬设计
XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
首先普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部
特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。
其次，普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
3．如何调整健尔益薪酬体系？
2009年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。
所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？
其实，针对这些问题，公司也在想办法。2008年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。
这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了
其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。
除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。
面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？ 4.某公司的一位薪酬福利主管，由于离职后失误留下了一份公文袋被一位女员工发现。处于好奇，这个女员工打开了这个文件袋，她看过后，感到无比震撼！这份文件不仅仅有包括她自己在内的20多名主管级别的员工表现排名，还包括基本工资、工资增幅以及奖金等信息。最让她感到烦恼的是：一个平日无所事事的“闲散”员工一年的收入竟然远远高于大多数可以胜任的同时，另外，三个去年来的员工的月薪几乎要比那些比他们更有经验的同事多出好多钱！而且这还是上的数据。
这个发现让她开始质疑，为什么自己加班加点却没有其他人拿的薪水多。最终爆发了跟上司进行加薪谈判。但谈话不欢而散，三天后，因不满于上司的胁迫，这位女员工自己选择了离职，只是在离职前把这份文件拍了照片，并用自己的私人邮箱吧这两张图片发给了其他公司的高层，还抄送给了所有的相关员工。收到这封充满挑衅和不满的邮件时，公司的高管即愤怒又无奈。
假如你是人力资源部主管，遇到这种情况你的解决方法有哪些呢？如何使其他人继续留在公司呢？
4．福利案例
你来到一家私营的医药生产企业，被老板任命为总经理。企业的规模不是很大，但生产的品种不错，一年的销售额不少，利润率也不低。新官上任，老板要你将公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多钱，但讨不到员工欢心”。公司实行车贴，但是没车的员工怨声载道；公司实行幼儿免费入托，可是没有小孩或小孩不上幼儿园的员工又颇有微辞；逢年过节，公司统一给员工送的礼物也引起不少员工的不满，认为不如“红包、奖金”实惠。福利“众口难调”，你如何打理好，让员工对公司福利满意呢？
薪酬管理案例分析篇2
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。 北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。 此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。 宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。 问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。 3．简要说明宽带工资结构的设计程序。 案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图
1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。图 中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。 100% 80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意 图
1一般员工薪资满意度调查结果分析图 100%
2中级管理人同薪资满80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意 图意度调查结果分析图 100% 与市场对比对自己薪资总水平的满80%意度我的薪资反映了我的岗位特点60%40%我的薪资反映了我的业绩20%我的薪资反映了我的能力0%非常满意较为满意不满意 图
3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图
请结合上述三张结果分析图，回答下列问题： （1）案例中人力资源管理，技术等级工资制和职务等级工资制的概念是什么？ （2）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？ （3）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？
案例三：IBM日本总部曾发生国一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司的高层管理人员决定秘密重奖几位工作出色的骨干。这件事情本来是一个机密，而且这种做法在IBM美国本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们倒不是来闹情绪的，而是感觉到别人被重奖了，自己没有得到奖励，这表明自己的工作成绩不突出，得不到领导的认可，因此与其继续“混”下去，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉更丢人。随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人也跑来要求辞职！原因更简单，由于自己被老板重奖，结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷入了被动，所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。 请根据案例回答以下问题： （1）结合案例，说明绩效奖励计划的含义。 （2）运用所学知识，分析案例中IBM日本总部的激励手段的弊端。 （3）说明企业就薪酬制度与员工进行公开、坦诚地沟通，对提高员工公平感和认同度的影响。 案例四：长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业 ，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。 请根据案例回答以下问题： （1）请对长新皮鞋厂的薪酬制度设计进行评价。 （2）请对企业的薪酬制度提出改革建议。 （3）结合案例，试分析企业薪酬水平及其外部竞争性在吸引、保留和激励员工方面的重要性。
案例五：F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到„高效率、高薪资‟。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡„高效率、高薪资‟时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？ 请根据本案例，回答以下问题： (1)案例中，黄先生企图用高工资获得员工的高效率，请说明薪酬对员工的激励功能有哪些体现。 (2) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？
（3） 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？
参考答案：
案例一： 答：1.宽带薪酬是对传统的垂直型工资结构的改进，通过压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。一般来说，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到1倍或1倍以上。 2．(1)宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与性和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 （2）宽带式工资结构能够引导员工自我提高。员工通过发展企业多需要的那些技术和能力就能够提高工资，从而将员工的注意力引导到公司所着重强调的那些有价值的事情上去。 （3）宽带式工资结构有利于岗位变动。通常情况下，员工能接受升迁，排斥横向移动，更不能接受岗位移动下调，而宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级范围，把属于上下级关系的员工放在同一个工资宽带中，使下调情况转化为横向移动，这就大大减少了员工调动的阻力。 （4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。部门经理可以对员工工资的定位给予更多的意见和建议，从而使人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，更加专注于有价值的高级管理活动。 （5）有利于工作绩效的促进。首先，宽带式工资结构将工资与员工的能力和绩效紧密结合，更为灵活地对员工进行激励；其次，鼓励员工跨职能流动，增强组织的灵活性和创新性思想的出现；再次，向传功传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展；最后，弱化员工之间的竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化。 3.（1）明确企业的要求。审视企业的文化、价值观以及经营战略的要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。 （2）工资等级的划分。也即工资宽带数量的确定，通常，大多数企业设计4-8个工资宽带，也有些设计10-15个工资宽带。 （3）工资宽带的定价。参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带中的不同职能分别进行定价。 （4）员工工资的定位。即将员工工资放入工资宽带中的特定位置。 （5）员工工资的调整。根据市场、行业以及企业内部的变化，及时调整员工工资。 案例二： 答：（1）人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报
酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：
1、人力资源规划；
2、招聘与配置；
3、培训与开发；
4、绩效管理；
5、薪酬福利管理；
6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。 技术等级工资是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资制是一种主要根据技术复杂程度以及劳动熟练程度划分等级和规定相应的工资标准，然后根据雇员所达到的技术水平评定技术（工资）等级和标准工资的一种等级工资制度。这种工资制度适用技术复杂程度比较高，工人劳动差别较大，分工较粗及工作物不固定的工种。 企业职员的职务等级工资制是企业对管理人员和专业技术人员所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制度。职务等级工资制一般采用一职数级，上下交叉的办法，即在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，职员都在本职务所规定的工资等级范围内评定工资。 （2）根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题： ① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。 ② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。 ③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。 ④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。 （3）调整建议 ① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。 ② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。 ③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对
内部和对个人的公平公正性。
④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。 ⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。 ⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。 案例三： 答：（1）绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其实现组织 目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。 （2）问题在于IBM日本总部的薪酬管理过程没有体现出应有的公平性，且透明度低。IBM日本总部采取了暗箱操作式的薪酬决策以及薪酬保密的政策，导致员工对企业薪酬制度的不信任，也降低了薪酬体系的有效性，损害了企业的正常运行。 此外，企业在决定认可与奖励时，应考虑不同地区的文化差异。IBM“下嫁”东京时没有完成文化上的嫁接，管理层也没有真正深入员工内心，没有理解日本企业员工相互认同的程度，结果生搬硬套在美国例行的激励机制，使一件好事变成了坏事。 （3）薪酬管理的目的之一就在于激励员工，而如果他们认为组织提供的薪酬是不公平的，他们是很难受到激励的。员工往往会将自己的薪酬与其他员工的薪酬进行比较，而这种比较的结果会对组织产生重要影响。当员工产生薪酬不公平感的时，他们很可能会采取对组织不利的做法，不仅如此，员工对薪酬是否公平的看法还会影响到他们是否愿意接受工作调动或升迁。由于员工的公平感是建立在他们的感知基础之上的，因而组织可以通过做一些工作来影响员工得到的信息，进而影响他们的感知。如果企业通过薪酬水平研究发现自己支付的薪酬已经相当丰厚，那么它就应当与员工就此进行沟通。因为如果员工不了解实际情况，他们很可能会对自己的薪酬得出完全不同的结论。比如，在组织缺乏与员工之间的沟通的情况下，由于员工通常并不清楚自己到底享受了哪些企业福利，更不要说了解自己所享受到的这些福利到底具有多高的市场价值。 事实上，在薪酬管理的很多方面，沟通至关重要。举例来说，在制定和实施奖励性薪酬计划时，与员工进行的沟通不仅有助于向员工展示奖励性薪酬计划的公平性，而且在员工了
解奖励性薪酬计划的要求下，这种计划更有可能促进员工表现出组织期望的那些行为。 案例四： 答：（1）没有明确的岗位职责。虽然经理聘请了几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，但是管理人员的分工并不明确，管理人员的分工并不明确。 薪酬形式单一。长新皮鞋厂生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，薪酬形式过于单一，没有考虑到员工的异质性，难以激励员工努力工作。且年底的奖金的多少由总经理决定，说明该企业并没有系统的薪酬管理制度。 企业薪酬外部竞争性弱。由于企业的薪酬形式单一，员工薪酬水平不能和个人能力相匹配，薪酬水平低于市场水平，薪酬水平在劳动力市场上的竞争性弱，导致生产和销售的骨干被同行高薪挖走。招来的几个技术人才不到半年就纷纷离开了，说明企业的薪酬设计没考虑员工未来的发展，缺乏吸引、保留和激励员工的机制。 （2）①首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资格进行详细分析，并作为招聘的依据。 ②其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提高企业市场竞争力。 ③根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利的稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部分，增加员工的安全感。 ④在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公平性。 ⑤为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。 ⑥对那些曾经为企业做出过重大贡献，但自身条件不再适合担任管理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认同。 （3）薪酬水平是组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低。而每一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱。美国调查机构在对积累了20年的数据进行分析之后发现，管理人员、事务类人员以及小时工人都将薪酬看成是第一位的就业要素，只有技术工人将薪酬看成是第二位的就业要素，而将技能提高看成是第一位的就要要素。在我国当前经济发达程度不高的情况下，薪酬对于普通劳动者的重要性更是不言而喻。因此，如果企业支付的薪酬水平过低，企业在招募新人的时候将很难招募到合适的员工，而勉强招到的员工往往在数量和质量方面也不能尽如人意；不仅如此，过低的薪酬水平还可能导致企业中原因的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升。案例中，长新皮鞋厂薪酬形式单一，员工薪酬水平不能和个人能力相匹配，
薪酬水平低于市场水平，薪酬水平在劳动力市场上的竞争性弱，导致生产和销售的骨干被同行高薪挖走，招来的几个技术人才不就便纷纷离开。相反，如果企业薪酬水平比较高，则一方面企业在招募人员的时候可以很方便地招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动性水平的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势十分有利的。 此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。这是因为，一旦这种偷懒或消极怠慢的行为以及对公司不利的其他行为被公司发现并导致员工被解雇，员工很难在市场上找到其他能够获得类似薪酬的新职位。 案例五： 答：(1) 1)薪酬是激励员工的动力源泉 薪酬对员工而言是极为重要的，它不仅是员工的一种谋生手段，从根本上满足他们的物质需要，而且还能满足他们的自身价值感，这在很大程度上影响着每一个人的情绪、积极性和能力的发挥。因而，薪酬对激励员工，提高企业的竞争力，有着不可低估的作用。 2) 薪酬可以激励绩效
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系，是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感，是薪酬激励的强化和长效机制，为员工建立职位和能力（即管理和技术）发展双通道。
3)薪酬体系可以激发员工开发技能
许多绩效工资体系中就是通过间接奖励从技能产生的绩效来实现这个目标，有的研究和开发中涉及到的技术等级其实是对技能开发的直接奖励。可见薪酬体系可以用来激励技能开发。 企业可采用动态薪酬结构，它是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。 4)薪酬激励可以提高员工的积极性 薪酬激励可以提高员工工作积极性，激发员工创造力，如今企业的发展越来越取决于员工对企业的融合程度，而让员工和企业抱成团的重要部分就是薪酬激励。薪酬激励已成为现代人力资源管理的重要组成部分，是人力资源管理的一个重要工具，若使用恰当，它不仅仅对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，另一方面，员工所得到的薪酬既是企业对其过去
工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，能够激励员工在未来也努力工作，从而最大程度地激发起员工的工作激情和创造力。
（2）该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则。采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进： 1)对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。 2)对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。 3)建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。 4)根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。 5)定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。 6)注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。 (3) 1)公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。 2)强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。 3)引入适度的竞争机制。 4)创造公平的工作环境。 5)加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。 6)设计适合员工需要的福利项目。 7)在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。 8)将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。
薪酬管理案例分析篇3
东方电讯公司薪酬管理案例分析
组员：王淼
学号2015242061
韩先磊
学号2015242053
1、公司基本情况简介
东方电讯是一家有十余年历史的股份制公司。企业以生产低压电力用户集中抄表系统、预付费售电管理系统、单相电子式集抄电能表等产品为主。从1997年创业伊始，公司的实力不断发展壮大。1999年DDSII单相电子式智能电能表列入国家重点新产品计划；2001年，各类型电能表和集中抄表系统被国家经贸委列入《全国城乡电网改造推荐产品企业目录》；2004年，通过广东省民营科技企业认定；2005年，低压集中抄表系统列入国家级火炬计划；目前已拥有发明专利和实用新型专利5项，产品销往全国多个省市，形成了固定的销售网络。截止到2009年底，公司拥有员工253人，其中高级管理人员6名，中层管理人员16名，高级技术开发人员25人，一般职工及生产人员206人。
东方公司实行集中化的管理模式，各个部门主要职责依据业务的需要而设，主要包括研发中心、品质部、工艺测试部、采购部、生产部、财务部、市场营销部、行政人事部等。
随着我国电力行业的快速发展，东方电讯的人员流动性近年呈上升趋势，2007年离职21人，2008年离职23人，2009年离职29人。这部分流出人员以30岁左右的专业技术人员为主，给公司的经营和管理工作造成了一定的损失。经初步分析，人员离职增多的主要原因是由于公司内部机制建设没有跟上企业规模的快速发展，没有及时进行与企业发展相适应的内部配套管理制度的改革和创新，特别是薪酬与绩效考核制度方面的改革和创新，员工感到发展前景不明朗。同时，由于同行业竞争对手增多，特别是在经济发达地区的同行企业，如深圳科陆、上海金陵等，大大提高了市场平均薪酬水平，使得公司目前的收入薪酬水平缺乏竞争力。从目前来看，公司部分员工思想不稳定，工作积极性不高，员工激励效果不理想。一些年轻优秀的员工甚至抱着先在公司锻炼一下，择机跳槽的思想。在当前这种严峻形势下，公司的当务之急就是采取措施，改革和创新公司内部机制，特别是薪酬制度的改革，加强人力资源管理和开发，留住人才，充分发挥人力的潜力，才能减少核心员工的流失使企业未来的发展前景更加光明。
2、公司薪酬结构
东方电讯和很多民营企业一样，企业职工的薪酬结构是按照职工的岗位等级进行划分的，企业领导班子和部门经理实行年薪制。其中，职工的薪酬构成为：岗位工资、奖金、福利。岗位工资根据职工的岗位设置；奖金根据公司的实际业务收入决定，包括月度奖、季度奖、半年奖、年终奖以及其他一次性奖励。其中月度奖根据职工岗位的不同制定级差，其他奖金根据职工岗位进行发放。福利包括各类补贴和社会保险。福利不受月度考核结果的影响，依据有关政策每月足额发放。
3、东方电讯薪酬体系存在的问题分析
东方公司现阶段还没有形成薪酬理念的清晰表述和传达，缺乏对员工的观念指引。东方电讯员工对薪酬的不满，主要是因为理念误区。公司的薪酬主要集中在工资、奖金和福利，忽视了职业发展、内在报酬等薪酬要素，员工在薪酬上存在定位不清晰，比较不当等问题，缺乏明确的薪酬决策依据导致大家认识不统一，造成许多不必要的纷争和不满。与科学薪酬理念的要求相比，还有较大的差距。而且，东方公司的高层管理人员也未对薪酬管理体系的建立形成一个完整的看法。
随着东方公司业务迅速发展，公司市场竞争的关键成功因素已由以前的技术实力、企业机制的竞争发展成为融资能力、运营管理能力、政府资源、资源整合能力、技术实力和企业机制的全方位竞争。由于公司业务的扩张和所处的外界环境发生了很大变化，使得公司对人才的需求必然呈现出多样化和全面化，公司需大量招聘有相关岗位经验的优秀的专业技术人员和管理人员，现有的薪酬体系和级职等级已不能满足公司新引进的各方面人才。虽然公司整体薪酬水平仍处于同行业的中等水平，但部分关键职位的薪酬定位偏低，不仅不能吸引外来人才，而且很难激励和留住这些关键职位的优秀员工。
东方公司薪酬薪酬管理制度目前存在过度保密，沟通不足等问题。薪酬管理的责任和权力集中在公司高层手中，基层员工转正定薪等都需由总经理批准，部门领导对下属员工的薪酬不知情，且没有薪酬变动的合理权力。在定薪、调薪等关键环节上没有发挥直线经历应有的作用，导致了现有薪酬管理缺乏通过薪酬分配过程及其结果向员工传递信息。同时员工也看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条中断，薪酬管理也失去了其应有的作用。公司在调薪方面缺乏明确的规则，员工调薪的覆盖面较低。很多员工反映工资三年都没有增加过，只有极少数人有年度加薪机会，薪酬增长没有与公司市场业绩的增长相联系，也没有与个人绩效相联系，大部分员工对公司目前的薪酬水平表示不满。 薪酬制度的着眼点就是要用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。东方电讯作为一家高科技公司，应适应全球化竞争和知识经济挑战的需要，从战略高度系统设计知识型员工的薪酬体系，并在实践中对知识型员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥知识型员工的积极性，才能促进知识型员工的智力资本真正转化为现实生产力，转化为企业的市场竞争优势。
对东方公司现有薪酬体系进行全面分析后，可以看出东方公司目前的薪酬体系过分关注货币性薪酬，忽略了内在薪酬和其他非货币性的外在薪酬激励，导致大部分员工对目前公司的薪酬体系表示不满。现有的薪酬体系运行效用较为有限，存在着明显的缺陷和局限性，已对公司的发展造成了负面影响，因此有必要根据公司的实际状况重新设计薪酬体系。
