组织管理制度梅奥等人通过“霍桑实验”得到的结论（三个方面)：关于人的需求、动机和激励问题：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论。关于管理中的人性问下面是小编为大家整理的组织管理制度12篇,供大家参考。
组织管理制度篇1
梅奥等人通过“霍桑实验”得到的结论（三个方面)：
关于人的需求、动机和激励问题：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论。
关于管理中的人性问题：阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”。
关于人际关系问题：巴纳德的动态平衡理论、卢因的群体动力学理论。
（1）人际关系学说
代表人物是梅奥，其主要思想是通过霍桑实验得出的结论：①工人是社会人而不仅仅是经济人；②在组织中存在着非正式组织；③新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性。
梅奥等人的霍桑实验奠定了管理的行为科学的基础，通过该实验得出的结论构成了管理中的人际关系学说。
（2）关于人的需求、动机和激励问题
①马斯洛的需要层次理论。马斯洛在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，提出人的动机是由需要决定的，这些需要由高到低划分为5个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
②赫茨伯格的双因素激励理论。美国行为科学家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作与人性》等著作中，提出影响人的积极性的因素主要有两大类：一是保健因素，二是激励因素。在管理过程中，保健因素起着保证和维持原有状况的作用，它能够预防组织成员的不满。但是，保健因素不能激发组织成员的积极性，要激发组织成员的积极性，必须采用激励因素，即通过成就、认可、挑战性工作、责任、升迁和发展等因素，来调动组织成员的积极性。
（3）关于管理中的人性问题
阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”。
（4）关于人际关系问题
巴纳德的动态平衡理论是这方面的代表理论，卢因的群体动力学理论也代表了这一方面的研究成果。
（5）行为科学 阶段管理理论的特点
强调对人性的全面关注；重视非正式组织；主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。这些思想改进了古典阶段的管理理论，但是，由于它们过分偏重对组织中人的行为的研究，忽视了组织的结构及其制度、规则的重要性；在强调非正式组织的同时，有忽视正式组织的倾向；过分强调人际关系和人的心理需要的满足，忽视了对于专业和职位角色的要求。
组织管理制度篇2
1、组织架构
a.办公楼管理处组织机构以精简、高效为原则，采用直线--职能制形式设置，具有纵向垂直领导，横向协同运作的分级管理特点。这种模式有利于减少管理环节，提高工作效率。
b.管理处实行公司领导下的管理处负责制。由公司派出高级别的专门人员担任管理工作。
c.管理处设主任一名，分属管理层。下设各部为操作层。操作层的配置按实际特点实行综合工时制度。
d.人员素质要求作风良好、工作踏实，并拥有全面的、先进的专业知识技能，提倡"高门槛进、高门槛出"。所有员工既是自己所在岗位的行家里手，同时又是其他岗位的多面手。
e.在管理队伍建设上，我们将采用规范管理和人性化管理相结合的方式，充分运用激励机制，调动全体员工的工作积极性、严格考核，并实行末尾淘汰制，确保办公楼委托管理目标得以实现。
2、培训管理:
a、要实现办公楼物业管理目标的有效达成，我公司必须输出一流的人才、一流的管理和一流的服务。
b、上海安必盛物业一贯注重培训，且具有规范、完善的培训制度，先进的考核与评估制度。
c、通过培训，员工综合素质全面提高。我公司逐步形成了入职培训、上岗培训、定期培训和发展培训等四大模块，强调入职培训要做到三落实，即培训内容落实、培训责任人落实、培训效果落实。
d、上岗培训体现个性化方案，针对每一位被提任员工要有个性化的培训方案。定期培训是针对不同岗位的员工定期的知识巩固和知识添加。发展培训要结合员工职业发展的要求、企业对员工素质、能力、知识的要求进行的，这类培训更体现共性化的课程、个性化的选择，以学分为考核内容。
e、今年的培训工作在以上四个模块都开展了不同程度的尝试，目前正在根据这样的线索制定明年的培训计划。
我公司针对办公楼管理特点，将制定极具针对性的培训计划。通过培训尽快培养出一批能适应办公楼物业管理需要的管理人员。
1)培训目标
培训的目标是对办公楼人员服务态度、业务知识、专业技能三个方面强化教育，从而提高管理人员的素质、技能及管理水平，以达到胜任物业管理的目标，使之能为办公楼提供尽善尽美的服务。
2)培训方式
1、公司组织培训；
2、管理处组织培训；
3、操作部门组织培训。
3)培训内容
1、仪容仪表、文明礼貌培训
2、管理制度培训
3、质量管理理念培训
4、技能培训
5、岗位责任培训
6、岗位操作技能培训
7、设备系统、工具使用培训
8、安全作业程序培训
培训程序按上海安必盛物业iso9001:20xx程序文件，〈培训程序〉进行
3.物业管理处组织机构设置及人员配置
3.1物业管理处组织机构设置和人员配备
3.1.1岗位设置的原则
满足办公楼物业管理运作需要，达到合同所承诺的服务标准，避免设立无效岗位。
3.1.2物业管理处组织架构
拟设的管理处组织架构
管理处的机构设置是根据管理服务的总体设想及贵司办公楼的规模、管理重点、要点，依据精干高效的原则建立的。管理处是在公司本部领导下的经理负责制，实行以管理处为整体管理，各部门为分体管理的管理模式。管理处设主任一名，直管环境清洁部、工程技术部、保安部、和客户内务部。管理处内部实行垂直领导，经理构成管理处的核心层，各部门主管属于中坚层，部门下设班组为操作层。
3.1.3主要部门的职责及任职资格
驻场主任职责
驻场主任代表公司对项目管理全权负责，对管理中的一切重大问题做出最后决策，负责组织和协调各部门的工作。
工程技术部职责
1、做好季节性养护工作（如:梅雨季节的通风、干燥；雷雨季节对避雷设施的检查，台风季节对高空及室外建筑的检查以及防漏等）；
2、做好办公楼的维修工作；
3、负责办公楼内配套设施设备的运行维护管理；
4、搞好办公楼的各种空调、机电、消防、给排水、供电、网络、通讯、自控、电梯等设备的管理；
5、负责办公楼工程管理计划的制定和落实，做好设施设备的档案资产管理。
客户服务部职责
1、客户服务部是在驻场主任领导下的综合管理部门，负责协调和监督检查各部门的工作，处理驻场主任交办的事宜。
2、调查了解物业管理情况，及时向驻场主任汇报，做到"上情下达，下情上达"；
3、负责客务、接待、及档案管理；
4、负责接受客户投诉，与客户沟通和提供特约服务；
保安部职责
1、负责办公楼的治安管理，为业户提供安全的生活环境；
2、负责办公楼的消防管理，制定应急消防预案，搞好业务训练，减少业主财产损失；
3、负责办公楼的车辆交通管理，确保有一个良好的交通秩序和安全环境；
4、搞好技能训练，不断提高员工的业务素质，为业户提供良好的安全服务。
环境清洁部职责
1、负责办公楼的园庭绿化、公共环境卫生及室内保洁工作；
2、负责垃圾的收集、清运；
3、做好办公楼内的虫害的消杀；
4、做好委托的清洁代理服务。
各部门员工任职资格
1、管理处主任:具有大专以上文化程度，管理组织能力强，有很强的"协调处理经验，具有独立工作的能力，懂得法律法规和先进的管理理论。
2、客户专员:具有大专以上学历，35岁以下，三年以上相关工作经历。
3、工程技术维修工:具有高中以上文化程度，多工种专业上岗证书，三年以上专业工作经验，动手能力强，身体素质好，能吃苦耐劳。
4、保安员:具有高中以上文化程度，20-40岁，身体健康，五官端正，身高1.70米以上，品德优良，思想作风过硬，相貌端正，工作责任心强。
5、清洁工:初中以上文化程度，身体健康，品德优良，自觉工作意识强，有办公楼或清洁公司工作经验者优先。
人员来源
高档次的物业必须要有高素质的人才和专业化的队伍来管理，才能塑
出品牌形象，提升物业的附
加值。将从公司选调具有专科以上学历，有扎实的专业基础知识，有良好的文化素养，有丰富的实践经验，有很强的综合管理能力，精力旺盛、成熟稳重的人员担任该项目驻场经理。抽调一批有较高文化知识结构、较好的专业技术水平、较强的管理能力的中层人员构成该项目的骨干力量；调配素质良好的基层员工，形成办公楼比较厚实的管理基础和专业化的管理队伍。
我司将成立前期物业管理小组，组长1人，由品保部经理担任，组员4人，包括管理处主任以及机电工程、管理部的有关人员。负责领导、指挥、安排前期物业管理工作，并在中标15天后，赴现场与管理方会晤，安排进一步的调查摸底，制定出具体的《财富广场5号楼作业指导书》等。
组织管理制度篇3
没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。组织必须有简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和足够高远，从而为所有成员树立共同的愿景。
体现这一使命的组织目标值则必须清晰、公开并且经常得到重申。管理的头等大事就是要把这些目标、价值观和目标值考虑清楚并且明确下来，然后身先示范。
组织管理制度篇4
1、组织架构
a.办公楼管理处组织机构以精简、高效为原则，采用直线--职能制形式设置，具有纵向垂直领导，横向协同运作的分级管理特点。这种模式有利于减少管理环节，提高工作效率。
b.管理处实行公司领导下的管理处负责制。由公司派出高级别的专门人员担任管理工作。
c.管理处设主任一名，分属管理层。下设各部为操作层。操作层的配置按实际特点实行综合工时制度。
d.人员素质要求作风良好、工作踏实，并拥有全面的、先进的专业知识技能，提倡"高门槛进、高门槛出"。所有员工既是自己所在岗位的行家里手，同时又是其他岗位的多面手。
e.在管理队伍建设上，我们将采用规范管理和人性化管理相结合的方式，充分运用激励机制，调动全体员工的工作积极性、严格考核，并实行末尾淘汰制，确保办公楼委托管理目标得以实现。
2、培训管理:
a、要实现办公楼物业管理目标的有效达成，我公司必须输出一流的人才、一流的管理和一流的服务。
b、上海安必盛物业一贯注重培训，且具有规范、完善的培训制度，先进的考核与评估制度。
c、通过培训，员工综合素质全面提高。我公司逐步形成了入职培训、上岗培训、定期培训和发展培训等四大模块，强调入职培训要做到三落实，即培训内容落实、培训责任人落实、培训效果落实。
d、上岗培训体现个性化方案，针对每一位被提任员工要有个性化的培训方案。定期培训是针对不同岗位的员工定期的知识巩固和知识添加。发展培训要结合员工职业发展的要求、企业对员工素质、能力、知识的要求进行的，这类培训更体现共性化的课程、个性化的选择，以学分为考核内容。
e、今年的培训工作在以上四个模块都开展了不同程度的尝试，目前正在根据这样的线索制定明年的培训计划。
我公司针对办公楼管理特点，将制定极具针对性的培训计划。通过培训尽快培养出一批能适应办公楼物业管理需要的管理人员。
1)培训目标
培训的目标是对办公楼人员服务态度、业务知识、专业技能三个方面强化教育，从而提高管理人员的素质、技能及管理水平，以达到胜任物业管理的目标，使之能为办公楼提供尽善尽美的服务。
2)培训方式
1、公司组织培训；
2、管理处组织培训；
3、操作部门组织培训。
3)培训内容
1、仪容仪表、文明礼貌培训
2、管理制度培训
3、质量管理理念培训
4、技能培训
5、岗位责任培训
6、岗位操作技能培训
7、设备系统、工具使用培训
8、安全作业程序培训
培训程序按上海安必盛物业iso9001:20xx程序文件，〈培训程序〉进行
3.物业管理处组织机构设置及人员配置
3.1物业管理处组织机构设置和人员配备
3.1.1岗位设置的原则
满足办公楼物业管理运作需要，达到合同所承诺的服务标准，避免设立无效岗位。
3.1.2物业管理处组织架构
拟设的管理处组织架构
管理处的机构设置是根据管理服务的总体设想及贵司办公楼的规模、管理重点、要点，依据精干高效的原则建立的。管理处是在公司本部领导下的经理负责制，实行以管理处为整体管理，各部门为分体管理的管理模式。管理处设主任一名，直管环境清洁部、工程技术部、保安部、和客户内务部。管理处内部实行垂直领导，经理构成管理处的核心层，各部门主管属于中坚层，部门下设班组为操作层。
3.1.3主要部门的职责及任职资格
驻场主任职责
驻场主任代表公司对项目管理全权负责，对管理中的一切重大问题做出最后决策，负责组织和协调各部门的工作。
工程技术部职责
1、做好季节性养护工作（如:梅雨季节的通风、干燥；雷雨季节对避雷设施的检查，台风季节对高空及室外建筑的检查以及防漏等）；
2、做好办公楼的维修工作；
3、负责办公楼内配套设施设备的运行维护管理；
4、搞好办公楼的各种空调、机电、消防、给排水、供电、网络、通讯、自控、电梯等设备的管理；
5、负责办公楼工程管理计划的制定和落实，做好设施设备的档案资产管理。
客户服务部职责
1、客户服务部是在驻场主任领导下的综合管理部门，负责协调和监督检查各部门的工作，处理驻场主任交办的事宜。
2、调查了解物业管理情况，及时向驻场主任汇报，做到"上情下达，下情上达"；
3、负责客务、接待、及档案管理；
4、负责接受客户投诉，与客户沟通和提供特约服务；
保安部职责
1、负责办公楼的治安管理，为业户提供安全的生活环境；
2、负责办公楼的消防管理，制定应急消防预案，搞好业务训练，减少业主财产损失；
3、负责办公楼的车辆交通管理，确保有一个良好的交通秩序和安全环境；
4、搞好技能训练，不断提高员工的业务素质，为业户提供良好的安全服务。
环境清洁部职责
1、负责办公楼的园庭绿化、公共环境卫生及室内保洁工作；
2、负责垃圾的收集、清运；
3、做好办公楼内的虫害的消杀；
4、做好委托的清洁代理服务。
各部门员工任职资格
1、管理处主任:具有大专以上文化程度，管理组织能力强，有很强的"协调处理经验，具有独立工作的能力，懂得法律法规和先进的管理理论。
2、客户专员:具有大专以上学历，35岁以下，三年以上相关工作经历。
3、工程技术维修工:具有高中以上文化程度，多工种专业上岗证书，三年以上专业工作经验，动手能力强，身体素质好，能吃苦耐劳。
4、保安员:具有高中以上文化程度，20-40岁，身体健康，五官端正，身高1.70米以上，品德优良，思想作风过硬，相貌端正，工作责任心强。
5、清洁工:初中以上文化程度，身体健康，品德优良，自觉工作意识强，有办公楼或清洁公司工作经验者优先。
人员来源
高档次的物业必须要有高素质的人才和专业化的队伍来管理，才能塑
出品牌形象，提升物业的附
加值。将从公司选调具有专科以上学历，有扎实的专业基础知识，有良好的文化素养，有丰富的实践经验，有很强的综合管理能力，精力旺盛、成熟稳重的人员担任该项目驻场经理。抽调一批有较高文化知识结构、较好的专业技术水平、较强的管理能力的中层人员构成该项目的骨干力量；调配素质良好的基层员工，形成办公楼比较厚实的管理基础和专业化的管理队伍。
我司将成立前期物业管理小组，组长1人，由品保部经理担任，组员4人，包括管理处主任以及机电工程、管理部的有关人员。负责领导、指挥、安排前期物业管理工作，并在中标15天后，赴现场与管理方会晤，安排进一步的调查摸底，制定出具体的《财富广场5号楼作业指导书》等。
组织管理制度篇5
（一）组织架构的设置原则是精简高效、一专多能，采用经理负责制，签订经营责任书，实行独立核算。
(二)zz假日花园管理处各岗位所需人力资源配置实行管理处管理下的完全双向选择，以保证管理处经理建立一支高效、协调的团队。
(三)zz假日花园管理处内部采用直线职能制，尽量减少管理环节，提高工作效率和保证信息渠道的畅通。
（四）管理处助理经理的主要职责是协助经理完成各项工作任务，监督管理处的服务质量，同时直接管理会所，降低人力资源成本。
（五）物业管理主管的职责是负责小区管理服务中心工作、物业巡查以及各种设备、设施的维护、检修以及业户的请修工作。
（六)行政主管(兼任财务主管）的职责是负责管理处各部门的考核和监督、办公室事务、后勤和小区文化建设。
（七)小区管理服务中心值班人员(管业助理）的职责是在管理服务中心值班，建立管理处与业主之间的服务平台，处理客户投诉与咨询，并将业主的需求信息迅速、准确传递至各相关单位。
组织管理制度篇6
一、公司组织建设的基本思路:
示范:
物业管理有限公司成立初期，管理项目限于花园一项目，若组织层级过多则易造成在工作沟通、衔接方面的不畅并导致管理效率低下。因此，在公司发展初期，应先行规范业务管理，同时从发展的角度考虑，设立的组织架构必须具有丰富的可塑性，必须既能满足当前阶段发展的需要，又易于职能的扩充与转换。
项目初期拟设立物业管理有限公司与花园管理处合二为一的组织架构，在组织层级和部门设置上进行了精简与压缩，易于工作协调。同时以业务管理和职能管理为两大主干，组织职能的线条划分比较明晰，避免了职能重叠，多头管理。在该组织架构中，物业公司总经理下设两名部门经理，公司内部分设综合办公室和客户服务中心共两个部门，两位部门经理向总经理负责。
随着公司业务的发展壮大，当出现多项目操作时，可将原架构中综合办公室的职能提升，设置为职能管理部门；客户服务中心则转变为物业管理处，其中客户服务中心对外代表公司接受客户服务，对内代表客户提出服务需求，因此客户服务中心经理具有组织协调其他业务部门的职责和权利，在组织上保证以客户为中心原则的体现。
物业管理有限公司组织架构的基本思路是:全面顺利介入花园的物业管理，保证花园的物业管理在一个较短时期内，达到较高的管理服务水平。在此基础上逐步推进物业公司的发展，丰富健全物业公司的各项职能。
二、该组织架构特点:
1)体现了以顾客为中心的服务理念。四个业务部门围绕客户服务中心运作，客户服务中心对内代表客户提出服务要求，对外代表管理处接受服务申请。
2)调整灵活。在业务范围逐渐扩大的过程中，可通过在业务口增加人员，在行政职能口岗位细分（品质和培训分拆、人事、信息、资料分拆、行政后勤和采购分拆）来加以解决，而不必在架构上进行大的调整。
3)便于人才培养及储备。除各业务口负责人外，客户管理员、品质培训人员均对部门的各项业务较熟悉，有利于公司管理梯队的培养。
三、物业管理有限公司组织架构图
四、物业管理公司组织架构说明
公司内部共设置两个部门，分别为:综合办公室、客户服务中心。
公司总经理下设一名综合办公室主任和一名客户服务中心经理。项目初期业务量不大且成本控制要求高时，客户服务中心经理可由总经理兼任，也可在公司发展壮大或需要人员储备时，单独任命经理。由于该经理职责涉及管理处主要业务，可作为管理处经理的储备人选，客户服务中心经理的选择既可从客户管理员中提拔也可从业务部门负责人中抽调；
客户服务中心设立安全管理、工程技术、清洁绿化部门、客户服务部门，下设现场操作岗位，安全班、公共维修班、设备运行班、家政维修班、绿化运行班、家政服务班、清洁运行班、前台接待、装返修管理、经营管理、客户大使、社区文化的岗位。
综合办公室主任负责品质、财务、人事和后勤等工作的管理。在初期部分岗位可以兼任（如人事与培训，信息与资料管理），业务扩大后则可拆分为品质、人力资源、行政后勤部等职能部门。
以上组织架构人员可考虑前期运行阶段的成本和工作量，适当在人员上进行兼职，待后期管理规模扩大和收入正常后再分别设立。
组织管理制度篇7
市场地位、创新、生产率、人员开发、质量和财务成果，对于一个组织的绩效和生存来说都是至关重要的。非营利组织也同样需要根据自己的使命确定多方面的衡量指标。
就像一个人需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就，一个组织也需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就。绩效必须成为组织和管理的组成部分；它还必须得到衡量，或者至少得到评判，并且必须持续得到改善。
组织管理制度篇8
一、单位消防安全责任人负责组织建立志愿消防队，消防安全管理人负责组织管理志愿消防队。
二、各部门应动员并选择适合员工作为志愿消防队员，单位安全部门负责人担任队长。人员每年初调整一次，名单应归入消防档案。
三、按照消防安全教育、培训制度规定每半年至少对志愿消防队员进行一次相关的培训。
四、志愿消防队员的培训工作由单位安全部门具体负责实施，其他部门协助进行。
五、志愿消防队训练计划由消防安全管理人批准后实施。
六、志愿消防队训练按分队轮流进行，每季度不少于一次。
七、训练内容包括：报警、灭火、自救、疏散程序以及灭火器材的使用与维护、保养方法。
八、单位每年进行两次以报警、灭火、疏散为演练内容的大型实战演练，根据演练反映问题调整志愿消防队的训练计划。
组织管理制度篇9
一、人力资源部概述
人力资源是大厦最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为大厦的经营目标能够提供巨大的增值效应。
正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和大厦的高效益。人力资源部作为开发、管理大厦人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。
人力资源部主要负责以下工作：人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。
下设部门：人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室
二、人力资源部的重要性
人力资源部是大厦中最关键的决策职能部门之一，大厦的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。
三、功能和作用
人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面，即提供大厦经营活动中所需的充足的各种人力资源；提高人员素质以及合理利用和开发人力资源；发挥员工的积极性，挖掘潜能。
1。通过人力资源部的工作，在全店上下均能明确地树立起现代人才观念，真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人，合理地选好人、用好人，使得人尽其才、才尽其用。
2。要在大厦内部真正按照科学合理的原则，根据实现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度，科学地定岗定编，使人与事得以最佳结合。
3。人力资源部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展，科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题，且大厦管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构，提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理论。
四、基本任务
人力资源部的基本任务是遵循国家的劳动人事法规和政策，围绕大厦的经营管理这一中心开展工作，最大限度地利用和开发人力资源，不断提高员工的整体素质，优化人才资源，实现经济效益和社会效益的最大化。具体有以下内容：
1。直接负责整个大厦的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。
2。开展各种有效活动，密切劳资关系，协调政府、企业、员工、客人之间的利益，增强员工的向心力、凝聚力。
3。完善工资分配和福利制度，吸引和留住优秀人才。
4。负责对员工的工作质量进行监督，确保大厦服务质量。
5。负责制定《员工手册》、《劳动合同》及大厦的人事规章制度。
6。负责同政府机关、社会团体、人才交流中心及其他同行建立并保持友好的工作关系。
7。审核人力资源的财政预算和支出，做好各项成本控制工作。
8。负责审核大厦年度培训计划和月度培训计划，建立和完善大厦二级培训体系。
组织管理制度篇10
所有的成员都必须考虑清楚自己要实现什么目标，并要确保同事们了解和理解这个目标。所有成员都必须考虑清楚自己要对别人付出什么，并要确保对方理解这一点。反过来，所有成员还必须考虑清楚自己要从别人那里得到什么，并要确保对方了解自己的期望。
组织管理制度篇11
每一个组织都是一个学习和教学机构。培训和开发必须融入它的每一个层级，而且培训和开发必须永不停息。
组织管理制度篇12
市场地位、创新、生产率、人员开发、质量和财务成果，对于一个组织的绩效和生存来说都是至关重要的。非营利组织也同样需要根据自己的使命确定多方面的衡量指标。
就像一个人需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就，一个组织也需要用众多不同的指标来衡量健康状况和成就。绩效必须成为组织和管理的组成部分；它还必须得到衡量，或者至少得到评判，并且必须持续得到改善。
