XX银行实行股份制改造，既是对体制、机制的创新，又是对员工观念的更新和提升。不仅要面对资本、效益和风险股改业绩三方面指标的考验，更重要的还要接受市场的检验。因此，这就要求我们转变经营管理模式、经营行为和经营理念，不断拓展新的盈利增长点。
(一)实行扁平化管理，构建大营销格局
实行扁平化管理，构建大营销格局，是股改上市的必然要求。扁平化管理就是根据市场的不同层面，客户的不同需求，对现有的人事制度、分配考核制度等进行改革，以达到各尽其能的资源最佳配置，确保经济效益最大化和全行最终目标的实现。
1、进行机构人事制度改革，提高办事效率，为构建大营销格局创造条件。全行应精简机构，对机关人员进行调整和压缩，在机构和人员岗位设置上，力求做到一人多岗或一岗多能。首先坚持先网点后机关的原则，确保网点一线人员配齐，其次根据业务开展和需求状况，本着事事有人管、有人做的原则，配备机关人员，不要求上下对口，力求上下呼应，落实有效，提高机关办事效率。
2、进行分配考核制度改革，并制定科学、合理及连续的考核办法，提高员工的凝聚力、向心力和工作热情，为构建大营销格局搭建平台。在分配制度上，本着向一线倾斜、向业绩倾斜的原则，拉大岗位间的工资薪酬差距，真正体现待遇向一线倾斜，向责任大、任务重、贡献多的岗位倾斜。把每个员工营销的业务折算成分值，实行动态管理，按季考核兑现奖励。
3、加强科技后勤力量，为构建大营销格局提供后台保障。一是提供全方位的后勤保障；
二是提供安全、可靠、顺畅的科技支持保障；
三是需不断开发、研制、推广新产品，让客户经常有“新”的感觉，吸引客户。
4、制定强力措施，为构建大营销格局保驾护航。一是制定实施公正、催人奋进的激励措施，包括精神、物质方面；
二是强化竞争机制，实行优胜劣汰，让真正的人才脱颖而出；
三是树立全行一盘棋思想，对大的营销对象、策略实施等的决策权在市行；
四是加强培训，进一步提升员工的业务素质、服务水平和营销理念，掌握不断更新和推出的新产品。
5、解决好五个方面的关系，确保大营销格局的畅通。一是解决好支行之间、网点之间、员工之间的业务开拓和竞争的关系；
二是解决好员工配置和业务需求的关系；
三是解决好客户选择和服务的关系；
四是解决好前台营销和后台保障支持的关系；
五是解决好员工业绩和收入、政治待遇的关系。
(二)、以金融产品营销为主线，全面提高创利能力
必须打破原有唯追求单一指标为目标的营销理念，转而树立效益为中心，以金融产品营销为主线，追求创利最大化的营销理念，建立起大客户经理模式后，营销理念和营销方式也随之改变。
1、以营销金融产品为契机，抢占优质客户市场
单纯靠“人情、关系”维系与客户的关系，既不长久、也不牢靠，一旦客户方人员变动或其它变数，就会失去市场，而转以优质金融产品占领市场，使优质客户对其产生信任或依赖，产生的效果是，原有客户更加牢固，并能不断渗透它行抢占的优质客户群。比如，我市三中学校是一存款大户，长期以来因建行在建校资金方面给予了贷款支持，多年来其存款被建行垄断，而我行也只把注意力放在了存款上，但始终未能突破。如果我们转换思路，去营销我行的其它金融产品，如电子银行、财务POS、信用卡、代发工资、贷款等，使其在使用过程中，对我行先进的结算系统和优良的金融产品产生信任和认可，其业务领域就会逐渐延伸，原先的堡垒也就不攻自破。资产类市场道理相同。再比如，同业存款的大客户农联社和城信社，由于同业存款利率市场化的因素，对我行的同业存款带来较大的冲击，同业存款形势十分严峻，因我行与他行的管理规定的差异，在与他行的竞争中明显处于劣势，如不尽快改变营销策略，客户资源将丧失殆尽，因而，要转换营销角度，利用我行的网点、资金汇划、结算网络、客户资源、电子银行等优势，营销相应产品，用产品优势抵消不利因素，抢占客户资源。
2、以金融产品为手段，扩大营利点。
单一产品的营销，没有其它产品的相互支撑，既不利于客户群的扩张，也不利于综合效益的提升。比如现在我们的客户，无论是资产类还是负债类客户，大多数是单一品种的客户，不是存款就是贷款，而象项目评估、理财业务、电子银行、各类代理业务等等相关联的业务品种被忽略，失去了许多营利点。所以，营销的出发点，应以客户为中心，而不是以产品为中心，要从以产品为中心，真正向以客户为中心转变，这就要求在营销过程中，根据不同客户，量身定做营销方案，以金融产品为手段，最大化地拓展营利点和产品的覆盖面，利用各金融产品之间的相互支撑作用，进行捆绑营销(综合营销)，为客户提供一揽子金融服务，提升服务能力和产品价值。同时根据客户的行业性质、资金管理特点、金融服务需求等进行个性化、差异化营销。这样既能大大提高营销的成功率，快速扩大客户群，又能提升综合效益。
3、以品牌效应为支撑，吸引和抢占优质客户市场
充分利用中国XX银行在金融业的优势地位及所拥有的金融产品所具备的时代感和先进性的品牌效应，扩大在优质客户群中的影响和关注。有了具有市场竞争力的好产品，不等于就有了竞争力，如果还抱着“老大”的思想坐等客户上门，仍然没有出路。必须采取强大的宣传攻势和科学的营销策略，大力宣传我行金融产品的功能、特点及优势，提高品牌知名度，引领客户追崇和使用我行的金融产品. 以树立品牌形象，打造精品业务为突破口，使广大优质客户群快速认知和信赖我行产品，全力抢占优质客户市场，迅速膨胀客户规模，促进客户数量和业务量快速增长。
(三)、全面提高客户经理队伍素质，培养复合型人才
客户经理制是以市场为导向，以客户为中心，通过运用现代营销技术，整合组织(企业)内外资源所建立的优质、高效、快捷、便利的服务创新机制，是一种全新的经营模式。有了现代化的金融企业制度和科学的经营模式，还必须有一支有现代化营销理念，素质全面，敬业爱岗的客户经理队伍去实现。客户经理队伍作为我行与企业连接的纽带，是XX银行的代表和形象大使，培养一支稳定的、高素质的营销队伍是服务优质客户的关键。培养高素质复合型人才，造就一批优秀的客户经理队伍，是我行当前和长远发展的现实需要，加强客户经理队伍建设必须做好以下工作：
一是建立客户经理选入制度，精选客户经理。制定明确的客户经理选入条件，通过公开招聘、竞争上岗等科学合理的用人制度，把具有一定政策理论水平、熟知银行的业务、具备组织能力、公关能力的复合型人才，选拔到客户经理队伍中来，而对业务技能单一，综合素质不高的人员，坚决退出，保证客户经理队伍的战斗力。
二是对客户经理实行动态管理，建立公平合理的客户经理进出机制和全面的考核办法，制定明确的考核标准，建立机会均等的晋升通道和退出机制，定期进行综合评价，对不适合岗位的坚决退出；
对业绩突出的符合晋升条件的予以晋升。同时，要做好加强和充实客户经理队伍工作，使客户经理队伍始终充满活力。
三是加强客户经理综合素质的培养。首先要从思想认识和思想观念上使其与现代化商业银行的经营管理理念相适应，要不断将最新的科学的经营管理知识和国家经济发展动态以及国家政策走向、上级行有关文件精神和操作规则等信息及时传达到每一位客户经理，使其思想观念不断得到更新，跟上时代的步伐。其次，对客户经理综合素质的培养，还应从提高文化底蕴上下功夫，十年树木，百年树人，真正从根本上提高素质，应是一个长期的工程，这就要制定一个长期的学习计划，培养一个良好的学习习惯，引导大家在学习中提高自己。第三、我行的股份制改造，是建立现代化商业银行的改造，也可以说是对原有经营模式和经营理念的改造，与其相适应，在现代化商业银行的管理模式下，对客户经理的要求是全新的，过去单靠吃“人情、关系”饭的时代已不复存在，取而代之的将是精通各项金融业务，业务技能娴熟，力求创新的复合型人才。要建立起业务岗位认证制度，鼓励大家学习专研业务，做复合型人才。制定科学的学习培训计划和验证标准，从思想认识、工作方式方法、营销技能上给予指导和帮助，在业务知识学习、现代服务理念、依法合规意识及责任感等方面加强培养和引导。定期进行岗位认证考核，每通过一项业务岗位认证，就提升一次自身价值，在岗位竞聘、职务晋升、工资待遇等方面承认其优势。在全行范围内营造学习、争先的良好氛围。第四、培养客户经理的团队精神，团队精神就是当一个团队更能整体搭配时，会汇聚出共同的方向，调和个别力量而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣或综效。它具有目的的一致性，并且了解如何取长补短，将共同目标变成个人目标的延伸。要使客户经理理解团队精神的精髓和作用，增强团队意识，充分发挥营销队伍合力作用，使全体客户经理树立起成人达己，达己成人的理念，确保市场竞争优势和活力。
四是完善和落实激励机制，包括薪酬奖励、职位晋升等综合措施，考核指标尽量避免多变性和临时性，考核奖惩应到位，不要随意调整，考核要体现出科学性和合理性，奖勤罚懒，真正起到激发客户经理们的积极性和创造性的作用。
通过以上措施，将为营销战线打造出一支具有超群能力和创新意识、且能吃苦耐劳、能打硬仗的精品队伍，保证我行的营销工作在激烈的市场竞争中立于不败之地。
